Giao quyền để quản thuộc cấp

Giữ toàn bộ MM cũ, có ưu điểm là họ hiểu và nắm bắt được công việc. Cái nhược là phong cách, phương thức quản lý cũ và sức ì nặng nề cố hữu khó thay đổi. Còn thay toàn bộ MM cũ thì tạo nên ê kíp quản lý mới đồng bộ, nhưng cần có thời gian để họ nắm bắt công việc. Lúc này, đa số CEO thường chọn cách thứ ba, giữ lại MM cũ để hỗ trợ MM mới, nhờ đó sẽ tạo nên luồng sinh khí mới cho DN. Nhưng trong trường hợp này, thường xảy ra xung đột giữa MM cũ và MM mới và chỉ có những CEO giỏi, có tầm ảnh hưởng lớn, được DN chủ động giao quyền mới có thể giải quyết xung đột.

Sự lựa chọn nào cũng không tối ưu, các CEO tùy từng DN, trình độ MM hiện tại và sự thỏa thuận giữa CEO và chủ tịch hội đồng quản trị mà có quyết định lựa chọn phù hợp. Trước khi đảm nhận công việc điều hành DN, CEO cần khảo sát MM hiện tại thật kỹ càng, đặc biệt là khảo sát trình độ, phong cách, đẳng cấp quản lý, văn hóa và giá trị điều hành. Tốt nhất là các CEO cần đạt thỏa thuận với chủ DN, có toàn quyền quyết định về MM. Thực tế có thể xem đây là trở ngại đối với CEO, bởi ở nhiều DN hiện nay, CEO chỉ có quyền đề bạt chứ không toàn quyền quyết định ê kíp cho riêng mình, mọi việc đều do chủ tịch hội đồng quản trị, tức chủ DN quyết định.

Nói một cách khác, khi tiến hành chuyển giao quản lý, thực hiện tái cấu trúc và nâng cao hệ thống quản trị, các chủ DN cần phân định rõ ràng quyền hạn của CEO trong việc tuyển mộ, thu dụng tập hợp đội ngũ quản lý thuộc cấp.

Công việc như người đóng thùng

Rõ ràng, dù là một CEO giỏi đến đâu, đã từng làm việc trong các môi trường chuyên nghiệp cỡ nào, cũng sẽ thất bại nếu không gắn kết được với quản lý cấp dưới. Giữa CEO và các nhà quản lý cấp trung có mối quan hệ hữu cơ quyết định sự thành công của DN. Sự tương đồng về trình độ, phong cách quản lý, đẳng cấp quản lý văn hóa, giá trị giữa CEO và MM là then chốt trong mối quan hệ này.

Trong thực tế, có những dấu hiệu dưới đây dẫn đến sự thất bại của CEO. Đó là: CEO không tin tưởng nhưng vẫn phải sử dụng MM; thay đổi MM không thành công do có thế lực khác cản trở; không quán triệt từ đầu, để MM tạo bè phái với các phó của CEO; không giao quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng cho các MM; văn hóa, giá trị của CEO và MM không phù hợp nhau; chênh lệch đẳng cấp giữa CEO và MM; can thiệp vào nội bộ phòng ban, làm việc trực tiếp với cấp dưới của MM; các MM không đều nhau và không đoàn kết; không tạo sự công bằng, công tâm; gây mất đoàn kết nội bộ. Ngoài ra, khi không tin tưởng, không thay MM được thì sử dụng nhiều chuyên viên (có thể hiểu là trợ lý CEO). Điều này làm mối quan hệ xấu đi vì đôi lúc các chuyên viên vô hiệu hóa MM - trong khi MM cùng với CEO chịu trách nhiệm điều hành.

Hiểu một cách hình tượng thì DN giống như một cái thùng nước với đội ngũ MM là những thanh gỗ và CEO là chất kết dính. Chất kết dính càng cao, thanh gỗ càng dài thì lượng nước chứa trong thùng càng lớn. Lượng nước chứa trong thùng có thể xem là kết quả hoạt động của DN, do chính CEO tạo ra.

Trách nhiệm của CEO khi điều hành DN là trách nhiệm đóng thùng nước. CEO phải lựa chọn các thanh gỗ, ghép theo vị trí phù hợp để độ hở nhỏ nhất và là chất keo kết dính giữa các thanh gỗ. Khi phát hiện có thanh gỗ ngắn thì cần huấn luyện, bồi dưỡng tức thì để kéo dài thanh gỗ hoặc thay bằng thanh gỗ mới. Tránh để thanh gỗ ngắn tồn tại trong thời gian dài, có thể bỏ thanh gỗ ngắn, làm cho thùng nhỏ lại một ít nhưng lượng nước chứa được nhiều hơn.