. Phóng viên: Từng tư vấn cho các tập đoàn IBM, Toshiba, Philips, Electrolux, Nokia... theo ông, ưu điểm nổi bật nhất về quản trị doanh nghiệp (DN) của họ là gì?

- Ông Michael A. Podolinsky: Thường thì ở những tập đoàn này, hệ thống quản trị DN với quy trình làm việc rất chuyên nghiệp. Có một điểm nổi bật là họ rất coi trọng vai trò con người, tức luôn quan tâm đến nhân viên, sẵn sàng lắng nghe, chia sẻ thông tin cùng nhân viên, đầu tư tối đa cho việc đào tạo phát triển nhân viên mọi lúc mọi nơi. Trong một môi trường như thế, nếu CEO điều hành không tốt, chỉ khoảng 6 tháng làm việc là có thể bị chủ DN sa thải.

. Hiện nay, VN có trên 80% DN quy mô nhỏ và vừa, năng lực lãnh đạo còn hạn chế, cung cách quản lý còn nặng tính gia đình. Một khuyến nghị của ông với DN Việt Nam?

- Không phải chỉ ở VN, phần lớn DN ở các quốc gia khác có quy mô nhỏ và vừa. Nhiều tập đoàn lớn hiện nay cũng đi lên từ công ty gia đình. Quan trọng là người điều hành phải có bản lĩnh, nghiêm khắc với mọi thành viên trong gia đình hơn cả nhân viên của mình. Tôi từng biết bà Marylin Nelson, chủ Công ty Canlson, từng đuổi việc con trai mình vì uống rượu lái xe gây tai nạn. Hay ông Kan Thiess, sa thải anh trai mình vì dám dùng tên công ty để làm việc liên quan đến cá nhân. Vấn đề là ở bất kỳ vị trí nào, hoạt động theo mô hình nào, công ty gia đình hay tập đoàn, người lãnh đạo cũng phải biết cách dùng người, đối xử công bằng, tôn trọng đóng góp của nhân viên. Bản thân họ phải luôn học hỏi, tự đào tạo, nâng tầm lãnh đạo.

. Ông có thể nói rõ hơn, trong việc xây dựng tầm nhìn lãnh đạo, đâu là điều mà các chủ DN cần quan tâm?

- Mỗi DN hoạt động theo một mô hình khác nhau. Tuy nhiên, có 3 lựa chọn mà bất kỳ DN nào cũng phải quan tâm. Thứ nhất: DN nên tuyển dụng người tốt hơn để làm việc. Thứ hai: Đào tạo và huấn luyện nhân viên. Thứ ba: Quan tâm, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc, chăm sóc quyền lợi cho họ và cả gia đình họ, có kế hoạch đầu tư dài hạn, giúp họ nâng cao giá trị nghề nghiệp... Nên xem đây là nguyên tắc. Sự phát triển bền vững của DN luôn dựa trên yếu tố con người, sức mạnh tập thể do DN, do các nhà quản lý tạo ra.

. Nhiều DN của VN đang có xu hướng thuê CEO từ bên ngoài. Về vấn đề này, ông muốn các DN lưu ý điều gì?

- Gần 10 năm nay, VN có tốc độ tăng trưởng rất cao. Hầu hết các chủ DN, các nhà quản lý DN cũng ước mơ muốn vươn xa. Nhưng có lẽ năng lực quản lý lại chưa xứng tầm. Tôi thấy có người chỉ có 3 năm kinh nghiệm mà họ dám đảm nhận vị trí CEO, trong khi với vị trí này các nước luôn chọn những người có trên 15 năm kinh nghiệm.

Cách đây 12 năm, sự thiếu hụt CEO dẫn đến việc sử dụng CEO thiếu hiệu quả phổ biến ở Singapore. Nhưng sau đó, Singapore nhìn ra sự khiếm khuyết về nhân lực quản lý. Họ thay đổi bằng cách đẩy mạnh giáo dục, xây dựng chiến lược phát triển giáo dục trong thời gian dài vài chục năm, thu hút hàng trăm ngàn nhà quản lý giỏi đến từ các nước. Cuối cùng họ đã thành công. Tôi nghĩ VN cũng nên có sự chuẩn bị dài hơi cho việc phát triển đội ngũ các nhà quản lý.

. Vậy theo ông, phải bắt đầu từ đâu để có nhân lực quản lý kế thừa?

- Hệ thống giáo dục đóng vai trò then chốt cho vấn đề này. Theo tôi hiểu, giáo dục cần nắm bắt được nhu cầu xã hội. Giáo dục không thể ngồi trên tháp cao mà cần có sự kết hợp giữa nhà trường, DN và chính phủ. Không thể tạo ra một người giỏi hay một ngành kinh tế chủ lực chỉ qua một đêm. Phải có kế hoạch đào tạo, sử dụng nhân lực trong 5-10 năm tới. Tất cả đều có sự chuẩn bị trong thời gian dài, có khi 10 hoặc 20 năm.