Ba Huân nợ bảo hiểm xã hội kéo dài, rớt khỏi kệ nhiều siêu thị: Tiếc nhưng phải học!

(NLĐO) - Trường hợp Ba Huân không nên xem là thất bại hoàn toàn mà là "giai đoạn đứt gãy" trong quá trình chuyển đổi mô hình quản trị

Câu chuyện thương hiệu trứng gà Ba Huân (công ty CP Ba Huân) - từ một tên tuổi lớn trên thị trường phát sinh nợ bảo hiểm xã hội, đến việc rời kệ siêu thị và tạm dừng một nhà máy, đang thu hút sự quan tâm của dư luận. Không ít ý kiến bày tỏ tiếc nuối, song ở góc độ chuyên gia, đây cũng là trường hợp điển hình phản ánh những vấn đề trong quản trị và chuyển đổi doanh nghiệp.

Ông Lê Ngọc Ánh Minh, Chủ tịch Pacific Group, Trưởng đại diện Phòng Thương mại BRICS-ASEAN tại Việt Nam, cho biết trước khi phát sinh các khoản nợ, Ba Huân từng vướng tranh chấp với quỹ đầu tư VinaCapital năm 2018, khi quỹ này dự kiến rót 32,5 triệu USD vào doanh nghiệp, đi kèm nhiều điều kiện ràng buộc chặt chẽ. Tuy nhiên, tranh chấp nổ ra, căng thẳng đến mức Ba Huân đã gửi đơn cầu cứu lên Thủ tướng, sau đó VinaCapital quyết định dừng đầu tư.

Từ kinh nghiệm hơn 10 năm tư vấn mua bán – sáp nhập (M&A), ông Minh nhận định nhiều doanh nghiệp nội địa, bao gồm cả Ba Huân trước đây, gặp khó trong M&A là do chưa chuẩn bị kỹ cho quá trình hợp tác với nhà đầu tư hoặc thay đổi quan điểm sau khi đạt thỏa thuận. Theo ông, với những doanh nghiệp có thương hiệu nhưng hệ thống quản trị chưa hoàn chỉnh, nhà đầu tư thường đưa ra yêu cầu tái cấu trúc, thay đổi bộ máy điều hành. "Về cơ bản, khi đã chấp nhận bán doanh nghiệp hoặc thương hiệu thì phải xác định sẽ mất quyền kiểm soát ở một mức độ nhất định" - ông Minh nói.

Ở góc nhìn rộng hơn, chuyên gia này cho rằng không nên quá tiếc nuối khi một thương hiệu gặp khó khăn. "Bởi, trên thương trường luôn có kẻ thắng, người thua. 100 doanh nghiệp thì 90 doanh nghiệp không trụ được, 10 doanh nghiệp tồn tại đã là thành công. Đây không chỉ là câu chuyện của Việt Nam mà là quy luật chung ở nhiều quốc gia" - ông phân tích.

Ông Minh cũng dẫn chứng sự thay đổi của thị trường có thể tạo ra những thương hiệu mới thay thế, như: sau Trung Nguyên xuất hiện King Coffee, sau bánh mì Đức Phát có thêm bánh ABC. "Hội nhập quốc tế, kỷ nguyên vươn mình thì phải thay đổi cách quản trị cho phù hợp với thế giới như người Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan,… đang làm"-  ông Minh bày tỏ..

Trong khi đó, ông Đỗ Duy Thanh, Giám đốc Công ty FnB Director, cho rằng trường hợp Ba Huân không nên xem là thất bại hoàn toàn mà là "giai đoạn đứt gãy" trong quá trình chuyển đổi mô hình quản trị. "Ba Huân là thương hiệu được xây dựng suốt 50 năm dựa trên uy tín cá nhân của người sáng lập. Khi chuyển sang mô hình quản trị doanh nghiệp, những xung đột là khó tránh khỏi" - ông Thanh nhận định.

Theo ông, việc doanh nghiệp từng hợp tác với VinaCapital năm 2018 và sau đó tiếp tục tìm kiếm nguồn lực từ doanh nghiệp khác vào năm 2022 cho thấy Ba Huân có nỗ lực mở rộng và chuyển đổi. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ nằm ở vốn. "Vốn là điều kiện cần, còn sự tương thích về triết lý vận hành mới là điều kiện đủ. Doanh nghiệp thực phẩm cần sự ổn định, bền vững, trong khi các định chế tài chính thường đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh, dễ dẫn đến xung đột" - ông Thanh phân tích.

Một điểm đáng chú ý khác là bài toán kế thừa. Theo ông Thanh, tình trạng "không có người kế thừa phù hợp" khá phổ biến ở các doanh nghiệp gia đình. Khi quá phụ thuộc vào người sáng lập, thế hệ kế cận sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp quản.

Ông khuyến nghị doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình kế thừa bài bản trong vòng 5-10 năm, đưa người kế cận tham gia điều hành từ sớm để tích lũy kinh nghiệm. "Người kế thừa không nhất thiết phải là thành viên gia đình mà có thể là CEO chuyên nghiệp vận hành theo hệ thống chuẩn hóa" - ông nói.

Ngoài ra, theo ông Thanh, trường hợp Ba Huân không phải hồi kết mà là lời cảnh tỉnh cho cộng đồng doanh nghiệp. "Muốn thương hiệu di sản trường tồn, người sáng lập cần xây dựng hệ thống đủ mạnh để có thể rút lui mà doanh nghiệp vẫn vận hành bền vững" – ông Thanh nhận định.