Tính thiển cận trong kinh doanh

Năm 1960, trong bài viết Marketing Myopia (tạm dịch là Tính thiển cận trong tiếp thị), mà sau này được tôn vinh trong danh sách 100 bài báo hay nhất của tạp chí Harvard Business Review thế kỷ 20, Theodore Levitt đã phân tích những hạn chế của các nhà quản lý trong cách tiếp cận triết lý kinh doanh hiện đại và cũng trong bài viết này ông đặt nền tảng cho trào lưu tiếp thị (marketing concept) trên nước Mỹ cũng như toàn thế giới.

Trọng tâm của bài viết này phê phán cách nhìn thiển cận của các nhà quản lý, những người chỉ xuất phát từ nhu cầu bán hàng của chính mình và công ty mà không cần biết đến mục tiêu chính của kinh doanh không phải là bán hàng mà là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Gần nửa thế kỷ đã trôi qua, những điều Levitt nói, hầu hết chúng ta đều đã nghe ở đâu đó, nhưng nếu quan sát kỹ trong thực tiễn kinh doanh Việt Nam, tính thời sự của lời phê bình vẫn còn nguyên đó. Cái triết lý thỏa mãn nhu cầu của khách hàng – thoạt trông thì đơn giản – mà bắt vào làm thì lại không đơn giản chút nào.

Tiếp thị đầu tiên là một triết lý, một thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp, nó định hướng doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bán hàng và quảng cáo chỉ là phần nổi của hoạt động tiếp thị, mà phần chìm là các sản phẩm, dịch vụ tốt (trên quan điểm khách hàng). Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay đầu tư rất nhiều cho quảng cáo, xây dựng thương hiệu và bán hàng, nhưng lại không mấy quan tâm đến cái lõi của vấn đề là sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tương tự, chúng ta đang bàn rất nhiều về quảng bá Việt Nam như một điểm du lịch hấp dẫn với cộng đồng thế giới, nhưng chẳng mấy quan tâm đến phát triển các sản phẩm du lịch hấp dẫn du khách. Hè năm ngoái tôi trở lại Đà Lạt sau hơn 10 năm, chẳng có gì thay đổi. Du khách vẫn mua trái cây, mấy thứ đồ lưu niệm bằng gỗ thông, đá, và chụp hình với những chú ngựa còm cõi. Không có gì khác để du khách tiêu tiền. Không có công nghệ du lịch và tiếp thị mà chỉ có thiên nhiên ưu đãi. Tôi để ý người đến Đà Lạt vẫn đông, nhưng đã khác xưa. Trước đây là dân thành phố, nhiều tiền đi trốn cái nắng, còn bây giờ phần nhiều là dân cư ở các tỉnh đến đây. Ai đó bảo dân thành phố bây giờ đi Thái Lan, Singapore, Malaysia hết rồi. Nghĩ cũng hợp lý. Nhu cầu khách hàng đã thay đổi nhưng sản phẩm chẳng có gì thay đổi. Thật đáng lo ngại. Chẳng riêng Đà lạt, mà TPHCM là trung tâm lớn của Việt Nam, thì nếu có bạn nước ngoài đến chơi, thực sự cũng chẳng biết dẫn đi đâu ngoài mấy ngôi chùa cổ kính, mấy quán ăn, hay địa đạo Củ Chi. Ví dụ đơn giản nhưng có ý nghĩa quan trọng. Nhà kinh doanh phải liên tục phát triển cùng với khách hàng, khách hàng thay đổi thì sản phẩm, dịch vụ cũng phải thay đổi theo.

Quay lại vấn đề triết lý kinh doanh, Levitt dẫn ví dụ về Henry Ford, nhân vật huyền thoại sáng lập tập đoàn xe hơi Ford của Mỹ. Nhiều người cho rằng thành công của Henry Ford xuất phát từ việc ông sáng tạo ra dây chuyền sản xuất những chiếc xe hơi với giá chỉ khoảng 500USD/ xe. Nhưng trên thực tế Levitt cho rằng thành công của Henry Ford không bắt đầu từ dây chuyền sản xuất mà từ việc ông này thấy được nhu cầu rất lớn của khách hàng đối với những chiếc xe rẻ tiền. Nếu như qui trình bình thường của định giá sản phẩm xuất phát từ chi phí sản xuất, đến giá bán cho khách hàng, thì Henry Ford là người tiên phong thay đổi công thức định giá với điểm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, đến giá mà họ có thể chấp nhận, và sau đó mới đến chi phí sản xuất. Đối với Ford, giá giảm trước theo nhu cầu của khách hàng, sau đó giá giảm sẽ ép chi phí giảm theo. Điều này không phải không có căn cứ, vì giá giảm thì cầu tăng, và khi sản lượng tăng thì chi phí sản xuất đơn vị cũng giảm đáng kể (do tính kinh tế nhờ qui mô và hiệu ứng kinh nghiệm). Nhìn lại chúng ta, nói là làm tiếp thị nhưng định giá luôn xuất phát từ chi phí của nhà sản xuất, đặc biệt đối với các doanh nghiệp độc quyền. Cái vòng lý luận rất phi thị trường “do phải đầu tư hạ tầng cơ sở, nên phải tăng giá bán” vẫn ngang nhiên tồn tại và đang gây tổn thất cho người tiêu dùng và cả xã hội (chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan sẽ gia tăng đáng kể ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh quốc gia). Trong khi lý luận một cách thị trường “đầu tư hạ tầng, nâng cao chất lượng, giảm giá bán, nhu cầu sẽ tăng cao, lợi nhuận tăng” lại không được áp dụng. Cần ghi chú rằng hầu hết các sản phẩm độc quyền như điện, điện thoại, viễn thông đều có độ nhạy giá (price elasticity) khá cao, nghĩa là khi giá giảm hay tăng 1 đơn vị thì cầu tăng hay giảm lớn hơn 1 đơn vị, và ở trường hợp này giảm giá là điều nên làm.

Một loại thiển cận nữa hiện nay, là quan điểm cho rằng đã làm tiếp thị thì doanh nghiệp phải có bộ phận tiếp thị và nhân viên phụ trách tiếp thị. Điều này không nhất thiết vì tiếp thị phải có cơ sở trong văn hóa doanh nghiệp, chứ không ở hình thức có hay không bộ phận tiếp thị. Tất nhiên, việc hình thành chính thức một bộ phận tiếp thị cũng quan trọng trong việc thúc đẩy văn hóa khách hàng và thực hiện các chức năng của tiếp thị. Tuy nhiên cần lưu ý rằng tiếp thị là triết lý mà mọi thành viên trong doanh nghiệp phải hiểu và thực hiện chứ không phải là công việc riêng của bộ phận tiếp thị. Bên cạnh đó, chúng ta nói nhiều đến tiếp thị với khách hàng bên ngoài nhưng những nhà quản lý cũng cần chú ý thực hiện tiếp thị hay thỏa mãn các khách hàng bên trong – các nhân viên trong công ty. Internal Marketing (tiếp thị nội bộ) là một thành tố không thể thiếu của tiếp thị hiện đại vì những nhân viên thỏa mãn và yêu thích công việc của mình chính là những người sẽ phục vụ và thỏa mãn tốt những khách hàng của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con người. Chúng ta đã nói nhiều đến ảnh hưởng của thái độ phục vụ như niềm nở, tươi cười, ân cần đến nhận thức chất lượng của khách hàng. Tuy nhiên, thái độ là phần mềm, biên độ dao động khá rộng, đôi khi rất khó có thể nói được cô nhân viên đang cười hay đang giận giữ với khách hàng. Chính vì vậy cần có sự thúc đẩy từ bên trong, của tiếp thị nội bộ. Bên cạnh đó tiếp thị nội bộ còn là một kỹ thuật quan trọng trong việc giữ và phát triển các khách hàng hiện tại – một loại chiến lược quan trọng mà nhiều doanh nghiệp không chú ý, khi tập trung rất nhiều nguồn lực cho việc tìm kiếm khách hàng mới.

Nếu như Levitt chỉ ra sự thiển cận của các nhà kinh doanh khi không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, thì Evert Gummesson một nhà lão thành của trường phái Bắc Âu năm 1998 trong một bài báo viết cho tạp chí Journal of the Academy of Marketing Science lại lo lắng cho khuynh hướng thiển cận thứ hai: quá chú trọng khách hàng. Thực ra điều này đã được cảnh báo từ rất lâu vì đây là một hạn chế lớn nhất của tiếp thị. Giả thiết quan trọng nhất của tiếp thị là khách hàng biết họ muốn gì, nhưng trên thực tế điều này không hoàn toàn. Trong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là đối với các sản phẩm dịch vụ mang tính cách mạng trong tương lai thì không người tiêu dùng nào có thể mường tượng được. Lúc này chỉ dựa vào khách hàng sẽ tạo ra những bất lợi lớn. Do vậy, bên cạnh khách hàng, hoạt động Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cũng hết sức quan trọng và cần được đầu tư đúng mức. Ở Việt Nam ta có lẽ quá quan tâm đến khách hàng chưa hẳn là vấn đề lớn, nhưng thiếu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển ở cấp độ chính phủ và từng doanh nghiệp thì có lẽ là vấn đề lớn. Mặt khác, do sự phát triển của các trường kinh doanh và các chương trình MBA (Master of Business Administration – Cao học quản trị kinh doanh), khái niệm giải quyết vấn đề (problem solving) đang được chú trọng và phổ biến trong nhiều tầng lớp xã hội. Đây là một cách tiếp cận khoa học và là một kỹ năng cần thiết cho các nhà quản lý và các doanh nghiệp. Tuy nhiên, giải quyết vần đề nói một cách đơn giản là khi có vấn đề thì tìm phương án tốt nhất để giải quyết. Nhưng một khi vấn đề đã xảy ra thì phương án có tối ưu đến mấy cũng chưa chắc có ý nghĩa, chúng ta vẫn bị động. Vậy bên cạnh giải quyết vấn đề còn phải quan tâm đến phát hiện vấn đề, sáng tạo trong tư duy (creative thinking) để chủ động dự báo tương lai. Trong tiếp thị, người ta cũng phân biệt hai nhóm doanh nghiệp. Một là market-driven company (tạm dịch là các công ty theo định hướng thị trường) và hai là market- driving company (các công ty dẫn dắt thị trường). Các công ty nhóm một là các công ty hoạt động theo những lề lối có sẵn trên thị trường, còn những công ty nhóm hai là những công ty sáng tạo ra những cuộc chơi mới và qui định cách thức/ luật chơi trên thị trường. Rõ ràng, sáng tạo, chứ không phải giải quyết vấn đề, là cơ sở của lợi thế cạnh tranh lâu dài.

Cuối cùng, các nhà kinh doanh phải luôn tự mình thách thức những lối mòn trong tư duy, những thiển cận của chính mình để luôn có sức sáng tạo mới, nguồn gốc của sự phát triển và thịnh vượng. 

Thạc sỹ Vũ Thế Dũng

(Giảng Viên Đại Học Bách Khoa TPHCM)