Ký ức một thời làm doanh nghiệp

Đây không chỉ là câu chuyện của riêng một doanh nghiệp, mà là lát cắt sinh động của quá trình chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang tư duy quản lý mới.

Tháng 6-1975, khi đất nước vừa bước ra khỏi chiến tranh, tôi trở về Việt Nam sau khi tốt nghiệp kỹ sư chế biến tại Đại học Công nghiệp Nghề cá Astrakhan (Liên Xô cũ) và được Bộ Giáo dục điều động về Phòng Kỹ thuật của Công ty Ngoại thương Miền Tây, trụ sở tại Cần Thơ.

CÔNG TY MỚI THÀNH LẬP, mục tiêu chính là xuất khẩu rau, củ, quả của các tỉnh ĐBSCL. Thực tế, công việc chuyên môn không nhiều. Ngoài vài thí nghiệm đơn sơ, tôi thường được "trưng dụng" làm phiên dịch tiếng Nga cho lãnh đạo tỉnh và các chuyến tàu Liên Xô vào lấy hàng. Khi đó, cam là mặt hàng duy nhất có sản lượng lớn và Liên Xô cũng là thị trường xuất khẩu duy nhất.

Những hình ảnh ngày ấy đến nay vẫn còn nguyên trong ký ức: những giỏ tre mỏng manh đựng cam được xếp chồng lên nhau trong hầm lạnh, hơi lạnh thổi từ sàn kho lên, các giỏ cam che bít hơi lạnh. Tôi thường tự hỏi: "Không biết tàu về tới bên kia thì cam còn nguyên hay đã hư hết?". Thế nhưng, câu chuyện giá cả lại không nằm ở chất lượng hay chi phí, mà thường gắn với những lời đề nghị mang tính "tình hữu nghị", "hoàn cảnh hậu chiến", để mong phía bạn nâng giá mua.

Năm 1977, Công ty Ngoại thương Miền Tây đổi tên thành Công ty Xuất nhập khẩu Rau quả, tiền thân của Tổng Công ty VEGETEXCO sau này. Khi trụ sở chính chuyển lên TP HCM, phần lớn cán bộ chọn theo lên thành phố. Riêng tôi quyết định về Cà Mau, nơi gia đình đang sinh sống. Nhiều đồng nghiệp ngạc nhiên: "Sao không lên Sài Gòn, về Cà Mau làm gì cho cực?". Nhưng với tôi lựa chọn đó là tự nhiên.

Cà Mau những năm cuối thập niên 1970 là một thị xã nhỏ, vài con phố ngắn, chưa có điện lưới quốc gia. Điện được cấp từ một máy phát chung, chạy từ 6 giờ tối đến 9 giờ đêm, đủ để mỗi nhà thắp vài bóng đèn leo lét. Ngoài khung giờ đó, người dân sống với đèn dầu. Nước sinh hoạt là câu chuyện khác: nhà không có giếng khoan thì phải đi "đổi nước". Nước khoan từ tầng sâu cả trăm mét vẫn còn lợ lợ; nước mưa được dành cho ăn uống, nhà khá giả thì có bể lớn, dư nước đem đổi cho quán cà phê. Ngày đầu mang quần áo ra ao giặt, nước phèn quyện với xà phòng, tôi mới hiểu rằng ở đây, nước ao hay nước sông đều không thể dùng để giặt giũ.

NHẬN CÔNG TÁC TẠI TY THỦY SẢN CÀ MAU, tôi được phân về bộ phận kỹ thuật, chuẩn bị tham gia vận hành Nhà máy Đông lạnh Cà Mau - một cơ sở còn rất mới, được trang bị hai tủ đông trong gói viện trợ của Nhật Bản. Ở vùng đất cuối cùng của Tổ quốc, tôm cá nhiều nhưng chế biến đông lạnh để xuất khẩu khi ấy rất xa lạ và mới mẻ.

Những kiến thức học được ở Liên Xô như hun khói cá, cá muối, đồ hộp, bảo quản đông nguyên liệu cá nước lạnh... tỏ ra không phù hợp với thực tế tôm nước lợ, nước mặn ở Việt Nam. Bước vào sản xuất, tôi gần như phải học lại từ đầu, cùng công nhân tham gia các khóa đào tạo thực hành. Đội ngũ kỹ thuật từ các xí nghiệp đông lạnh ở Sài Gòn xuống hỗ trợ đào tạo, nhìn tôi - một kỹ sư còn lúng túng trong thực tế - cũng không khỏi hoài nghi về khả năng quản lý.

Nhà máy non trẻ ấy vận hành trong bối cảnh của cơ chế bao cấp với vô vàn ràng buộc. Tôm cá từ biển và từ các vuông nuôi trong rừng ngập mặn đổ về rất nhiều vào những ngày con nước. Bất chấp công suất tủ đông, kho lạnh hay khả năng chế biến, nhà máy buộc phải nhận hết nguyên liệu do công ty thu mua thuộc Ty Thủy sản giao. Tôm tươi, không thể "để đó"; thiếu nước đá, thiếu kho, thiếu nhân lực, nguyên liệu nhanh chóng xuống cấp, bốc mùi trong thời tiết nóng.

Nếu từ chối nhận hàng, ngay lập tức có điện thoại thúc giục từ cấp quản lý. Công nhân phải làm thêm giờ liên tục nhưng tiền lương áp theo thang bảng do Nhà nước quy định. Kỷ luật lao động và vệ sinh an toàn thực phẩm còn xa lạ; nhiều công nhân được đào tạo rồi bỏ việc. Kế toán nhà máy không biết hạch toán giá thành, chỉ lấy giá bán trừ giá mua, kết quả luôn là con số âm, không có khả năng nộp ngân sách.

Cơ chế quản lý tập trung thể hiện rõ trong từng quyết định: giá mua nguyên liệu do Bộ Thủy sản quy định, định mức sản xuất do Ty ban hành. Muốn xây một nhà ăn trưa cho công nhân, ban giám đốc phải "xoay xở" chi từ những khoản khác để hợp thức hóa. Toàn ngành thủy sản khi đó chỉ có một đơn vị được phép xuất khẩu là Seaprodex, họ áp giá mua - bán, các nhà máy địa phương buộc phải tuân theo. Ngoại tệ thu từ xuất khẩu do ngân hàng giữ, sau đó doanh nghiệp nhận lại theo tỉ giá thấp so với thị trường.

Chỉ khi Bộ Thủy sản đề xuất và được Chính phủ cho phép ngành thực hiện cơ chế "tự cân đối, tự trang trải", được dùng ngoại tệ nhập hàng tiêu dùng để bán, lấy chênh lệch tái đầu tư, bộ mặt ngành mới bắt đầu thay đổi. Nhiều nhà máy được nâng cấp, xây mới. Tuy nhiên, khi tỉ giá được điều chỉnh sát thị trường, lợi thế này mất đi, trong khi một số doanh nghiệp ở TP HCM được cơ chế ưu đãi hơn đã tăng giá mua, nguyên liệu tôm từ Cà Mau gần như chạy hết về thành phố.

NĂM 1985, TÔI ĐƯỢC UBND TỈNH BỔ NHIỆM làm giám đốc Nhà máy Đông lạnh Cà Mau. Quyết định ấy đi kèm nỗi lo lớn: nhà máy không mua được nguyên liệu, ghe tôm chạy đầy sông nhưng công nhân ngồi chơi vì không có việc. Tôi tự đặt ra cho mình một giới hạn: nếu sau một năm mà nhà máy vẫn không thoát lỗ, tôi sẽ xin thôi chức.

Trong hoàn cảnh ngặt nghèo ấy, một cơ chế khoán được mạnh dạn thử nghiệm.

Nguyên tắc của cơ chế khoán:

- Các ca sản xuất được chủ động quyết định giá mua nguyên liệu và chi phí sản xuất căn cứ trên mức khoán giá thành.

- Phần chênh lệch giữa giá thực tế và giá khoán, sau khi trừ đi chi phí, sẽ được ca sản xuất hưởng để tăng thêm lương và thưởng.

Kết quả vượt ngoài mong đợi, chứng minh sức mạnh của động lực thị trường.

Giảm chi phí triệt để: Chi phí sản xuất giảm mạnh. Tỉ lệ nước đá sử dụng trong quá trình chế biến giảm tới 80%. Chi phí điện, nước đều giảm. Thậm chí, các ca sản xuất còn theo dõi việc tiết kiệm điện, nước của bộ phận văn phòng.

Tăng năng suất và chất lượng: Dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý hơn, năng suất tăng lên. Công nhân không chỉ tiết kiệm mà còn tự giác chấp hành kỷ luật lao động và kỷ luật vệ sinh.

Hồi sinh thị trường: Nhờ tiết kiệm chi phí, các ca trưởng có khả năng tăng giá mua nguyên liệu, thu hút tôm trở lại nhà máy. Công nhân làm việc 2-3 ca liên tục.

Lợi nhuận và đóng góp ngân sách:

Cuối năm, kế toán báo lãi lớn. Lần đầu tiên Nhà máy Đông lạnh Cà Mau hoàn thành nghĩa vụ ngân sách và có kinh phí để mua sắm thêm tủ đông và trang thiết bị.

Tôi từng nghe đồn rằng sau thưởng Tết của Nhà máy Đông lạnh Cà Mau, doanh thu của các tiệm vàng tăng mạnh. Sức mua tăng vọt này chính là minh chứng sinh động và dễ hiểu nhất cho sự thành công của cơ chế khoán.

Vậy là, khi được trao quyền chủ động, khi lợi ích gắn với trách nhiệm, doanh nghiệp và người lao động đã tự tìm ra con đường hiệu quả hơn - điều mà mệnh lệnh hành chính không thể làm thay. Nhìn lại những bước thăng trầm của Nhà máy Đông lạnh Cà Mau, có thể thấy nhà máy non trẻ này đã gắn bó mật thiết với quá trình Đổi mới của đất nước. Câu chuyện này không chỉ là ký ức cá nhân mà còn là bài học kinh điển về sự cần thiết phải từ bỏ cơ chế cứng nhắc, để nguyên tắc thị trường và động lực lợi nhuận phát huy sức mạnh, kiến tạo nên nền kinh tế Việt Nam hiện đại.