Tân Giám đốc Bệnh viện Mắt TP HCM: Tất cả vị trí giám đốc bệnh viện đều là "ghế nóng"

Thông tin trên được bác sĩ Lê Anh Tuấn, tân Giám đốc Bệnh viện Mắt TP HCM, chia sẻ với báo Người Lao Động ngay trong ngày đầu năm mới.

Bác sĩ Lê Anh Tuấn, Giám đốc Bệnh viện Mắt TP HCM

Trước đó, bác sĩ Lê Anh Tuấn, Phó Giám đốc Bệnh viện Ung bướu TP HCM, đã vượt qua 24 ứng viên để trở thành Giám đốc Bệnh viện Mắt TP HCM trong cuộc thi tuyển chức danh giám đốc bệnh viện. Đây cũng là kỳ thi tuyển đặc biệt, lần đầu tiên trên cả nước.

Phóng viên: Xin chào bác sĩ Lê Anh Tuấn. Đầu tiên, xin chúc mừng bác sĩ đã vượt qua 24 ứng viên để trở thành tân Giám đốc Bệnh viện Mắt TP HCM. Xin bác sĩ cho biết cảm xúc hiện tại như thế nào?

Bác sĩ Lê Anh Tuấn: Trước hết, tôi cảm thấy hết sức vinh dự vì được bổ nhiệm vào vị trí đứng đầu của một trong những trung tâm chuyên sâu đầu ngành về nhãn khoa của cả nước. Tôi cũng cảm thấy rất bất ngờ vì cũng như hầu hết các ứng viên khác, mục tiêu ban đầu tôi tham gia cuộc thi là để rà soát lại các kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của mình trong quản lý bệnh viện xem có đáp ứng được yêu cầu của ngành trong thời gian sắp tới hay không, chứ chưa từng nghĩ đến việc trúng tuyển chức danh Giám đốc Bệnh viện Mắt.

 Điều này là vinh dự nhưng cũng là thách thức đối với tôi. Tôi hy vọng với cương vị mới, thời gian tới bệnh viện sẽ nhanh chóng ổn định để tiếp tục phát triển và trở thành một trung tâm chuyên sâu có thể vươn tầm đến khu vực và xa hơn nữa là châu Á.

Ngoài ra, tôi cũng cảm thấy có phần nặng lòng khi phải rời khỏi Bệnh viện Ung Bướu, nơi mà gần 6 năm qua tôi và tập thể lãnh đạo bệnh viện đã sát cánh cùng đội ngũ cán bộ công nhân viên vượt qua nhiều thử thách để bệnh viện ngày càng phát triển, đưa cơ sở 2 vào hoạt động hiệu quả và hiện vẫn đang có nhiều kế hoạch hành động phía trước. Tuy nhiên, dù ở vị trí nào thì tôi cũng sẽ nỗ lực hết sức mình để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.

Trước đó, cán bộ lãnh đạo Bệnh viện Mắt TP HCM có nhiều sai phạm, vấn đề lãnh đạo quản lý gặp nhiều khó khăn. Vậy bác sĩ có lo lắng gì khi trúng tuyển vào vị trí được xem là "ghế nóng" và sẽ làm gì để tránh đi vào "vết xe đổ"?

Trong bối cảnh ngành y tế hiện nay, khó khăn và áp lực thì bệnh viện nào cũng gặp phải, nên có thể nói tất cả vị trí giám đốc bệnh viện ở thời điểm hiện tại đều là "ghế nóng". Tuy nhiên, theo quan điểm cá nhân tôi, hiện Bệnh viện Mắt ít "nóng" hơn các bệnh viện khác. 

Sau những sự cố vừa rồi, Bệnh viện Mắt đã ảnh hưởng nặng nề đến uy tín, thương hiệu, nhiều hoạt động chuyên môn gặp khó khăn do khâu cung ứng, hậu cần bị đình trệ. Hơn ai hết, tập thể cán bộ chủ chốt và nhân viên bệnh viện là những người bị tác động nhiều nhất và trăn trở nhiều nhất. Chính vì thế, rất dễ hiểu khi nguyện vọng chung của tập thể cán bộ, nhân viên bệnh viện là sớm được ổn định, các quy trình, quy chế được hoàn thiện và các hoạt động chuyên môn trở về bình thường.

Bên cạnh đó, Bệnh viện Mắt còn có nhiều điểm mạnh nổi trội mà nhiều bệnh viện khác khó thể sánh bằng: Có đội ngũ bác sĩ chuyên sâu tay nghề rất cao với gần như toàn bộ có trình độ sau đại học, trong đó trên 50% là tiến sĩ và bác sĩ chuyên khoa 2. Nhờ vào đó, bệnh viện đã có thể triển khai nhiều kỹ thuật cao trong lĩnh vực nhãn khoa, tiệm cận trình độ khu vực và thế giới. Về tài chính, bệnh viện có nguồn thu rất ổn định, duy trì cán cân chênh lệch thu - chi khá tốt. Do đó, bệnh viện có đủ tài lực để đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị chuyên sâu, công nghệ thông tin…

 Nguồn tài chính ổn định này cũng giúp bệnh viện luôn là một trong những đơn vị sự nghiệp y tế có mức thu nhập trung bình của nhân viên cao nhất thành phố. Những yếu tố này là nền tảng vững mạnh để bệnh viện có thể sớm quay lại đà phát triển vốn có.

Để tránh đi vào "vết xe đổ" bản thân người đứng đầu và tập thể Ban Giám đốc, lãnh đạo các khoa, phòng phải luôn công khai, minh bạch vì lợi ích của bệnh viện, không để lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm chi phối trong các hoạt động liên quan công tác nhân sự, đấu thầu, mua sắm, cung ứng, liên doanh – liên kết, xã hội hóa. Trong đó, người đứng đầu có vai trò quan trọng nhất, phải đóng vai trò nêu gương, là hạt nhân đoàn kết, tập hợp, lãnh đạo tập thể cán bộ chủ chốt, nhân viên. Kế đến, tập thể lãnh đạo bệnh viện phải luôn phát huy quy chế tập trung dân chủ, và nâng cao vai trò giám sát và phản biện của Đảng, các đoàn thể, người lao động.

Tôi cũng đề xuất Sở Y tế nghiên cứu và có đề án trình Ủy ban nhân dân UBND TP HCM và Bộ Y tế cho phép Bệnh viện Mắt được thí điểm mô hình quản lý bệnh viện hiện đại theo hướng hình thành một cơ cấu tổ chức quản trị bệnh viện hai cấp: Cấp trên là hội đồng quản trị bệnh viện với chủ tịch và các thành viên đến từ Sở Y tế, Sở Tài Chính, Sở Kế hoạch Đầu tư, Sở Tư pháp, đại diện cho người bệnh, cũng như giám đốc, các phó giám đốc bệnh viện; cấp dưới là hội đồng quản lý bệnh viện đứng đầu là giám đốc, kế đến là các phó giám đốc và trưởng các phòng chức năng.

Tôi đề xuất như trên vì hệ thống y tế Việt Nam chưa có một mô hình quản lý bệnh viện phù hợp vừa cho phép bệnh viện nâng cao năng lực tự chủ nhưng song song đó có bộ máy giám sát, quản trị để hỗ trợ bệnh viện. Đây có thể xem là một trong những nguyên nhân khách quan dẫn đến rủi ro ngày càng tăng của các giám đốc bệnh viện. 

Trong những năm qua, Việt Nam đã đẩy mạnh việc giao quyền tự chủ cho các bệnh viện và việc này đã mang lại nhiều thành quả trong việc tăng cường chất lượng khám chữa bệnh cho nhân dân và thay đổi phong cách phục vụ của nhân viên y tế theo chiều hướng tốt hơn. Tuy nhiên, đi đôi với việc giao quyền tự chủ, hệ thống pháp luật quy định về tự chủ, liên doanh – liên kết, xã hội hóa, các quy định pháp luật về đấu thầu, mua sắm trong lĩnh vực y tế vẫn còn chưa hoàn thiện, còn chồng chéo, hoặc chưa rõ ràng dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau. 

Do đó, gần đây ta có thể thấy hiện tượng gia tăng các vụ việc vi phạm, sai phạm về quản lý tài chính, vi phạm về đấu thầu trên toàn quốc, trong đó có sự việc của Bệnh viện Mắt. Nếu bỏ qua yếu tố cố ý làm trái hoặc lợi ích nhóm, hiện tượng này cũng đã cho thấy mô hình quản lý giao quyền quyết định quá nhiều cho giám đốc bệnh viện đã không còn phù hợp khi đẩy mạnh quyền tự chủ cho các đơn vị.

Ngay tại các nước có hệ thống y tế phát triển, các giám đốc bệnh viện cũng đang đứng trước nhiều vấn đề phức tạp liên quan đến pháp luật và những khó khăn hơn bao giờ hết trong phát triển bệnh viện. Bệnh viện luôn được xếp vào loại tổ chức có cấu trúc phức tạp cả về cấu trúc lãnh đạo, nhất là khi các bệnh viện công lập chuyển sang tự chủ. 

Một trong những thay đổi lớn để thích ứng với tình hình mới chính là thay đổi cấu trúc quản lý bệnh viện, hầu hết các bệnh viện công lập ở châu Âu đều được vận hành bởi ban quản trị/ ban giám sát và ban quản lý bệnh viện thay vì chỉ có giám đốc và các phó giám đốc như ở nước ta hiện nay.

Trải qua nhiều vị trí công tác từ bác sĩ nhi khoa, bác sĩ ung bướu…, nay là bác sĩ quản lý bệnh viện chuyên khoa mắt. Vậy điều này có khó khăn hay thuận lợi đối với ông?

Thật ra, trước khi về Bệnh viện Ung Bướu, tôi có 14 năm công tác ở Bệnh viện Nhi Đồng 1 và 5 năm làm việc ở Sở Y tế TP HCM nên có thể nói đã có kinh nghiệm trong việc bắt nhịp và hòa nhịp với một tập thể mới. 

Về quản lý, tôi đã có 5 năm tham gia công tác quản lý nhà nước trong ngành y tế với cương vị Chánh Văn phòng Sở Y tế và gần 6 năm quản lý bệnh viện chuyên khoa với cương vị Phó Giám đốc Bệnh viện Ung Bướu. Về chuyên môn, tôi được đào tạo thạc sĩ về y tế công cộng tại Mỹ và chuyên khoa 2 về quản lý y tế. Với nền tảng kinh nghiệm và kiến thức chuyên ngành về quản lý y tế, tôi tin sẽ cùng tập thể Bệnh viện Mắt sớm ban hành và triển khai hiệu quả một kế hoạch phát triển cụ thể cho bệnh viện.

Để chọn giám đốc một bệnh viện chuyên khoa, theo tôi, lý tưởng nhất là chọn được một bác sĩ vừa giỏi về chuyên môn, vừa giỏi về quản lý và tốt nhất là được phát triển từ nguồn tại chỗ. Tuy nhiên, trên thực tiễn, rất khó chọn được một giám đốc như vậy. 

Quản lý bệnh viện không đơn thuần chỉ là quản lý về chuyên môn mà phải quản lý toàn diện, trong đó có quản lý các nguồn lực bao gồm quản lý tài chính, quản lý nhân lực, vật lực và cơ sở hạ tầng y tế. Tuy nhiên, hiện nay phần lớn đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý y tế ở các bệnh viện của Việt Nam là cán bộ y tế có chuyên môn giỏi nhưng chưa được đào tạo bài bản về quản lý y tế... Sự thiếu hụt kiến thức và kỹ năng quản lý y tế đã phần nào làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của ngành y tế. 

Đây có thể là một trong những nguyên nhân đã góp phần dẫn đến các vi phạm, sai phạm của một số đơn vị trong ngành y tế thời gian vừa qua. Do đó, để chọn giám đốc bệnh viện trong bối cảnh hiện nay, nên ưu tiên chọn nhân sự đã có kinh nghiệm quản lý bệnh viện, có đào tạo bài bản về quản lý y tế và luôn cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới về quản trị bệnh viện hiện đại.

Thời gian tới, bác sĩ có kế hoạch gì để phát triển Bệnh viện Mắt?

Đầu tiên là phải nhanh chóng hoàn tất việc đào tạo cán bộ quy hoạch kế cận các chức danh lãnh đạo, quản lý để đảm bảo các tiêu chuẩn chức danh theo quy định. Từ đó có nguồn bổ sung đối với các vị trí quản lý khoa/phòng còn thiếu. Sớm tiến hành quy trình bổ nhiệm các cán bộ quy hoạch có đủ tiêu chuẩn chức danh, có năng lực, đạt sự tín nhiệm cao, ưu tiên phát triển từ nguồn nhân lực tại chỗ.

Kế tiếp là triển khai các giải pháp để nâng cao năng lực quản lý của các cá nhân lãnh đạo, quản lý Bệnh viện Mắt. Căn cứ khung năng lực của từng vị trí, lên kế hoạch và triển khai đào tạo cho toàn bộ cán bộ lãnh đạo, quản lý của bệnh viện. Đề xuất Sở Y tế cho phép cử cán bộ quy hoạch kế cận các chức danh ban giám đốc, trưởng phòng chức năng biệt phái lên Sở Y tế ngắn hạn để tham gia phụ việc cho các phòng chức năng của sở. Đồng thời, nắm bắt thêm các kiến thức kỹ năng về quản lý nhà nước. 

Song song với việc triển khai đào tạo theo khung năng lực, bệnh viện cần sớm ban hành bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs – Key Performance Indicators) cho 100% vị trí lãnh đạo, quản lý. Đây cũng là 1 trong các cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc hằng năm, để đánh giá phục vụ bổ nhiệm, tái bổ nhiệm, khen thưởng, hoặc công tác liên quan đến quy hoạch. KPIs cũng sẽ được triển khai để đánh giá hiệu quả công việc của tất cả nhân viên, gắn hiệu quả công việc với thu nhập tăng thêm, tiền thưởng, cơ hội phát triển nghề nghiệp để tăng động lực cho nhân viên, tránh cào bằng thu nhập.

Về dài hạn, nhằm nâng cao chất lượng khám chữa bệnh theo hướng lấy người bệnh làm trung tâm cho mọi hoạt động và phát triển bền vững trên thế kiềng ba chân: thứ nhất, phát triển chuyên môn kỹ thuật đảm bảo độ bao phủ mô hình bệnh tật về chuyên ngành mắt; thứ 2, quản lý chất lượng bệnh viện – cải tiến liên tục, lấy người bệnh làm trung tâm, xem người bệnh là khách hàng; thứ 3, đảm bảo mọi hoạt động của bệnh viện phải tuân thủ pháp luật, quy chế, quy định của ngành.