Công ty CP Ba Huân, thương hiệu gắn liền với tên tuổi bà Phạm Thị Huân (thường gọi là Ba Huân), từng là biểu tượng của ngành trứng sạch tại TP HCM. Dù tự nhận ít học, không rành ngoại ngữ nhưng bà luôn theo đuổi khát vọng đưa công nghệ hiện đại vào sản xuất trứng - mặt hàng thiết yếu, giá rẻ - cho mọi tầng lớp người tiêu dùng.
Từ thương hiệu ngàn tỉ đến chuyện nợ nần
Bà Ba Huân từng kể cơ nghiệp này được bà gầy dựng hơn 50 năm trước từ một gánh trứng nhỏ, rồi dần phát triển thành vựa trứng lớn. Bước ngoặt lớn nhất đến trong giai đoạn dịch cúm gia cầm H5N1 (2003-2005). Trong bối cảnh nhiều tiểu thương rút lui, bà quyết định bán đất đai, tài sản để đầu tư dây chuyền xử lý trứng sạch hiện đại từ châu Âu, tái gia nhập thị trường với mô hình sản xuất khép kín.
Ba Huân từng là một thương hiệu lớn trong ngành trứng sạch của TP HCM và cả nước. Ảnh nhỏ: Bà Ba Huân trong một lần đón đoàn khách Singapore đến nhà máy Ba Huân ở Long An (nay là tỉnh Tây Ninh) .Ảnh: NGỌC ÁNH
Đến đầu năm 2013, khi giá trứng tại TP HCM tăng đột biến, Công ty Ba Huân cùng một số doanh nghiệp (DN) nội địa đã tham gia bình ổn, đưa giá về mức hợp lý. Động thái này giúp thương hiệu ghi dấu ấn mạnh với người tiêu dùng.
Năm 2022 được xem là thời kỳ đỉnh cao của Công ty Ba Huân. Theo công bố, sản phẩm của DN có mặt tại khoảng 3.000 siêu thị, phủ khắp 100% tỉnh, thành và xuất khẩu sang nhiều thị trường như Mỹ, Singapore, Nhật Bản, Malaysia. Quy mô tài sản DN tăng lên tới 3.200 tỉ đồng, quỹ đất 100 ha, hơn 900 nhân sự và trên 150 mã sản phẩm.
Cũng trong năm này, bà Ba Huân bất ngờ công bố bán 25% cổ phần vào tháng 3, đồng thời bổ nhiệm ông Trần Việt Hưng (SN 1985) làm tổng giám đốc. Đến tháng 8 cùng năm, ông Hưng trở thành người đại diện pháp luật, còn bà Ba Huân giữ vai trò Chủ tịch HĐQT.
Quá trình sau đó không được công bố rộng rãi cho đến cuối năm 2025, khi xuất hiện thông tin Công ty CP Ba Huân nợ thuế hơn 51 tỉ đồng và bị cưỡng chế dừng làm thủ tục hải quan.
Khi đó, trao đổi với phóng viên Báo Người Lao Động, bà Ba Huân thổ lộ ban đầu bà bán đến 59% cổ phần, chỉ giữ lại 41%. Sau đó, đối tác yêu cầu mua toàn bộ cổ phần hoặc hoàn tiền. Do đã sử dụng phần tiền bán cổ phần để trả nợ và xử lý các nghĩa vụ tài chính, bà không còn nguồn lực để mua lại. Cuối cùng, bà quyết định bán toàn bộ DN, một phần cũng vì các con không kế thừa được sự nghiệp.
Do đó, về pháp lý, công ty đã đổi chủ và thay đổi người đại diện pháp luật. Bà Ba Huân không còn quyền điều hành, chỉ giữ vai trò Chủ tịch danh dự. Bà cũng thừa nhận DN thua lỗ, dẫn đến phát sinh nợ thuế.
Bước sang năm 2026, khó khăn tiếp tục gia tăng, khi công ty nợ gần 8,6 tỉ đồng BHXH trong 13 tháng với 136 lao động. Trước đó, số liệu tháng 11-2025 cho thấy Công ty Ba Huân đã nợ BHXH hơn 7,8 tỉ đồng với 414 lao động. Việc số nợ tăng trong khi lao động giảm mạnh cho thấy tình hình tài chính của công ty ngày càng căng thẳng. Tình hình càng nghiêm trọng hơn khi Nhà máy xử lý trứng Ba Huân tại xã Tân Nhựt, TP HCM bất ngờ thông báo tạm ngưng hoạt động từ ngày 16-5 do thiếu hụt nguyên liệu và chi phí vận hành tăng cao.
Trên thị trường, sự hiện diện của sản phẩm Ba Huân cũng giảm đáng kể, đặc biệt tại kênh siêu thị, nơi DN từng chiếm thị phần lớn. Trong chương trình bình ổn thị trường TP HCM năm 2026 và Tết Đinh Mùi 2027 (từ ngày 1-4), Ba Huân chỉ còn 2 mã sản phẩm, giảm một nửa so với trước.
Chỉ là giai đoạn đứt gãy?!
Trong khi nhiều người tỏ ra tiếc nuối về sự đi xuống của một thương hiệu lớn trong ngành trứng sạch, các chuyên gia lại có một cái nhìn khác. Ông Lê Ngọc Ánh Minh - Chủ tịch Pacific Group, Trưởng đại diện Phòng Thương mại BRICS-ASEAN tại Việt Nam, chuyên gia về mua bán và sáp nhập (M&A) - nhấn mạnh trong thương trường luôn tồn tại quy luật cạnh tranh khắc nghiệt: có người thắng thì phải có người thua. "100 DN thì có 90 DN rớt, 10 DN sống là rất tốt rồi, không chỉ Việt Nam mà nhiều nước cũng như vậy" - ông Minh nêu quan điểm.
Theo ông Minh, khi một thương hiệu đang vận hành tốt nhưng nội bộ phát sinh bất hòa, việc thay thế bằng một thương hiệu mới không hẳn là điều tiêu cực. Thực tế, đã có những trường hợp tương tự, như sau Trung Nguyên xuất hiện King Coffee, hay sau bánh mì Đức Phát có thêm bánh ABC. "Hội nhập quốc tế, trong kỷ nguyên vươn mình, DN phải thay đổi cách quản trị cho phù hợp với chuẩn mực toàn cầu như Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan… đang làm, không nên dựa vào thương hiệu quá khứ" - ông Minh nhận xét.
Ở góc nhìn khác, ông Đỗ Duy Thanh - Giám đốc Công ty FnB Director, chuyên gia tư vấn đầu tư và quản trị - nhận định trường hợp của Công ty Ba Huân không phải là sự thất bại của một thương hiệu mà là "giai đoạn đứt gãy" trong quá trình chuyển đổi mô hình quản trị. Theo ông, Ba Huân là thương hiệu được xây dựng suốt 50 năm dựa trên uy tín cá nhân của người sáng lập, nay đang chuyển sang mô hình quản trị DN hiện đại.
Nhìn lại quá trình phát triển - từ năm 2018, hợp tác với Quỹ VinaCapital đến năm 2022 hợp tác với DNSE - cho thấy Công ty Ba Huân đã nỗ lực tìm kiếm nguồn lực để phát triển. Tuy nhiên, theo ông Thanh, vốn chỉ là điều kiện cần, còn sự tương thích về triết lý vận hành mới là yếu tố quyết định. "Một thương hiệu thực phẩm cần sự ổn định, bền vững, trong khi kỳ vọng tăng trưởng nhanh của các định chế tài chính có thể tạo ra xung đột" - ông phân tích.
Ngoài ra, ông Thanh cũng chỉ ra vấn đề phổ biến ở nhiều DN gia đình là thiếu lộ trình kế thừa bài bản. Sự phụ thuộc quá lớn vào người sáng lập khiến thế hệ kế cận khó tiếp nhận. Theo ông, thay vì tìm người "giữ ghế", DN cần xây dựng hệ thống quản trị đủ mạnh để vận hành độc lập. Lộ trình chuyển giao cần được chuẩn bị từ 5-10 năm, đưa người kế cận vào hệ thống để thử thách và hoàn thiện. Người kế thừa cũng không nhất thiết là con cái mà có thể là CEO chuyên nghiệp. "Trường hợp Công ty Ba Huân không phải hồi kết mà là lời cảnh tỉnh cho cộng đồng DN" - ông Thanh nhận định.
Trao đổi với phóng viên Báo Người Lao Động, TS Huỳnh Thanh Điền, chuyên gia kinh tế, cho rằng DN gia đình tại Việt Nam đang bộc lộ nhiều hạn chế trong quản trị. Theo ông, hệ thống vận hành của nhiều DN chưa theo kịp tốc độ phát triển của thương hiệu, dẫn đến rủi ro khi môi trường kinh doanh thay đổi.
Thực tế cho thấy nhiều DN nhỏ và vừa đều gặp tình trạng tương tự. Chỉ cần có sự điều chỉnh về chính sách, như thuế hay bảo hiểm, các DN này có thể đối mặt với rủi ro trong tuân thủ. Bên cạnh đó, các yếu tố như quản trị chuỗi cung ứng, đầu tư công nghệ sản xuất và năng lực quản trị rủi ro vẫn còn hạn chế, khiến DN khó thích ứng khi bối cảnh kinh doanh biến động.
Trong nhiều trường hợp, DN buộc phải tìm đến các nhà đầu tư hoặc quỹ đầu tư để bán cổ phần nhằm cải thiện năng lực quản trị. Tuy nhiên, do chưa hiểu rõ cách vận hành của mô hình công ty cổ phần, quá trình hợp tác này dễ phát sinh mâu thuẫn và trục trặc.
Theo TS Huỳnh Thanh Điền, một nguyên nhân quan trọng là quá trình phát triển của DN thường gắn chặt với thương hiệu cá nhân nhưng không được chuyển hóa thành năng lực hệ thống. Mô hình quản trị vì vậy vẫn mang tính nhỏ lẻ, thiếu tính chuyên nghiệp.
"Khởi nghiệp có thể thành công nhưng khi DN phát triển lớn, nếu không có kiến thức và hệ thống quản trị bài bản thì khó điều hành hiệu quả. Điều này đòi hỏi năng lực quản trị tài chính, tuân thủ pháp lý, quản trị rủi ro đầu vào - đầu ra và khả năng thích ứng với các tiêu chuẩn hiện đại, quốc tế. Và cả sai lầm trong chuyển giao, nhiều DN khi chuyển giao quyền lực nhưng không kiểm soát được, không nắm được quyền điều hành thực chất, dẫn đến bị chi phối và mất định hướng" - ông Điền nhấn mạnh.
Cần thay đổi tư duy quản trị
Trước thực trạng không ít thương hiệu Việt ngày càng mờ nhạt vì chậm thay đổi hoặc không thích nghi với mô hình quản trị mới, TS Huỳnh Thanh Điền khuyến nghị DN cần thay đổi tư duy, xây dựng tổ chức như một hệ thống thay vì phụ thuộc cá nhân. "Một DN tốt là khi người sáng lập không trực tiếp điều hành nhưng hoạt động vẫn vận hành ổn định. DN Việt thường mạnh về sản xuất nhưng yếu ở quản trị thương hiệu, chuỗi cung ứng, phân phối, bán lẻ và ứng dụng công nghệ số trong truyền thông, quảng bá. Khi nhận ra điểm yếu nhưng không kịp nâng cấp, họ dễ bị đối tác hoặc nhà đầu tư chi phối" - ông nhấn mạnh.
Theo TS Điền, các "ông chủ" cần nhìn nhận DN không chỉ là "đứa con tinh thần" mà còn là một tài sản. Khi coi DN là tài sản, việc mua bán, chuyển nhượng hoặc tái cấu trúc sẽ linh hoạt hơn, giúp tối ưu hiệu quả hoạt động. Đồng thời, việc xây dựng hệ thống quản trị có khả năng tồn tại lâu dài, vượt qua vòng đời người sáng lập là yếu tố then chốt để thương hiệu phát triển bền vững.
và quét mã QR
Bình luận (0)