Sáng 4-4, anh Hoàng Thanh Hùng (ngụ quận 12, TP HCM) đến sàn giao dịch việc làm tìm việc từ rất sớm. Trò chuyện với chúng tôi trong lúc đợi phỏng vấn, anh tâm sự cách đây 6 tháng, anh làm việc ở một công ty may có trụ sở tại quận 12, TP HCM. Sau khi hết hợp đồng thử việc, anh xin nghỉ vì bất mãn với cách đánh giá, xếp loại nhân viên của quản lý. “Tôi không chịu được cách đánh giá nhân viên bằng năng suất thì ít mà dựa vào mối quan hệ thì nhiều” - anh cho biết.
Xếp loại cào bằng
Anh Hùng kể ngoài bộ phận sản xuất, các phòng ban khác của công ty này tuy đông nhân viên nhưng làm việc thiếu hiệu quả. Dù vậy, cuối tháng đánh giá xếp loại thì đa số nhân viên đều được xếp cùng một loại. Anh kể: “Tôi làm ở bộ phận kinh doanh. Để được ký hợp đồng dài hạn, tôi phải cố gắng hết sức. Tháng thứ 2, tôi đem về 3 hợp đồng lớn cho công ty. Đến cuối tháng, tôi bất ngờ khi biết mình được xếp cùng nhóm với những nhân viên không có doanh thu. Ngoài ra, một đồng nghiệp có thành tích thấp hơn nhưng vẫn được xếp loại xuất sắc với lý do là nhân viên lâu năm”.
Giống anh Hùng, chị Phạm Thị Nhật Minh (22 tuổi, ngụ quận Gò Vấp, TP HCM) cũng nghỉ việc vì không đồng tình với cách bình bầu chiếu lệ của doanh nghiệp (DN). Chị cho biết một số nhân viên làm việc siêng năng vẫn bị xếp loại giống những nhân viên “có thâm niên mà thiếu năng suất”. Tâm lý sợ mất lòng, ngại đảo lộn nội bộ đã khiến bộ phận quản lý “chùn” tay khi đánh giá, xếp loại nhân viên. “Đồng nghiệp có thâm niên luôn chiếm ưu thế khi xét duyệt khen thưởng dù hạn chế về năng lực” - chị Minh cho hay.
Lãng phí năng suất lao động
Nhiều thống kê cho thấy gần 20% DN Việt Nam chưa có quy chế đánh giá nhân viên, gần 50% DN có quy chế nhưng chưa chuẩn. Bà Đỗ Vũ Phương Anh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Doji, nhận xét nhiều DN trong nước còn ngần ngại khi triển khai công tác xếp loại, bình bầu. Thông thường, việc đánh giá trong DN chỉ được thực hiện 1 lần/năm. Người làm nhiệm vụ trên lại thiếu thông tin, công cụ đo lường; thiếu khách quan và công bằng. Ngoài tâm lý ngại va chạm, bệnh thành tích dẫn đến việc các nhà quản lý có xu hướng đánh giá cao nhân viên hoặc cố tình cho nhân viên yếu kém đạt điểm chuẩn để tránh xáo trộn.
Nguy hại hơn, năng suất lao động không được khai thác triệt để khi DN thiếu công bằng trong việc bình xét khen thưởng. Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược Win Win, khẳng định hầu như nhân viên trong nước dùng 29% thời gian làm việc để giải quyết chuyện riêng. Tổng quỹ lương của bộ phận hành chính văn phòng ở một DN trong nước có quy mô 3.000 nhân sự luôn cao hơn bộ phận này tại một DN nước ngoài có quy mô tương đương. Do số lượng lao động gấp từ 2-4 lần nên mức lương của người lao động trong DN Việt Nam thường thấp hơn trong khi tổng chi phí bỏ ra lại cao hơn DN có vốn nước ngoài.
“Bình bầu không công bằng, nhân viên không có động lực nên chỉ làm việc chiếu lệ. Đây là điển hình của sự lãng phí năng suất lao động. Kết quả khảo sát nội bộ từ hơn 10.000 nhân viên của hơn 100 DN cho thấy mức độ khai thác năng lực bình quân của cán bộ, nhân viên chỉ đạt 52%. Thu nhập và năng suất lao động rất thấp, chỉ bằng từ 30%-50% các nước trong khu vực” - ông Năm chỉ rõ.
Chính sách quản lý gắn với thực tế
Theo PGS-TS Lê Quân, ĐHQG Hà Nội, nhiều nghiên cứu khẳng định DN nên ưu tiên đổi mới quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động, bổ sung năng lực còn yếu và thiếu theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Các hoạt động đổi mới quản trị được chú trọng là rà soát và hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận; điều chỉnh phân cấp phân quyền, thiết lập hệ thống mô tả, tiêu chuẩn công việc. Từ đó, DN bố trí và sắp xếp lại nhân lực, điều chỉnh các chính sách quản lý, khen thưởng phù hợp với thực tế.
và quét mã QR
Bình luận (0)