Blogger Bạch Dương thường xuyên chia sẻ những chủ đề xoay quanh cuộc sống cũng như chuyện công sở thông qua những câu chuyện, những trải nghiệm mà chính chị tham gia. Với những kinh nghiệm quản lý đã có khi khởi nghiệp, chị nhận thấy vấn đề nhân sự thực sự là một bài toán khó giải. Quản trị bản thân đã khó, quản lý người khác chắc chắn cần phải có phương pháp. Dưới đây là câu chuyện của nhà quản lý trẻ:
"Ngày xưa mình cũng thuộc tuýp quản lý tâm lý, mình cũng từng đặt niềm tin vào việc cần phải đối xử nhẹ nhàng chia sẻ với các em nhiều hơn. Mình cũng tận tình rút hết gan ruột ra dạy bảo cho các em, trao kinh nghiệm (mà mình trày da tróc vảy mới có được) ra nói cho các em nghe, rồi nhân sự lớ ngớ hỏng việc cũng cho qua nhẹ nhàng phân tích, cố gắng chia sẻ cho nhân sự hiểu là khởi nghiệp tỉ thứ phải lo (từ dòng tiền bập bõm, đối phó với thuế, bảo hiểm, lo chất lượng dịch vụ, lo giao tiếp với khách hàng, lo educate thị trường...) nên các em làm được phần việc nào thì nghiên cứu cho kỹ, làm cho chuyên nghiệp chỉn chu.
Thế nhưng việc gì đến cũng sẽ đến, các bạn vẫn đòi này đòi kia, rồi các bạn nghỉ, các bạn không kịp deadline, các bạn không tự thúc đẩy bản thân được... Bù lạị, 4 năm làm việc mình cũng có nhiều nhân sự cùng mình vượt qua giai đoạn khó khăn, có những khi chính mình từ bỏ, thì các bạn vẫn ở lại. Giờ này các bạn rất trưởng thành.
Cứ qua mỗi giai đoạn, vực lại được doanh nghiệp, mình càng ý thức được sâu sắc là chủ sở hữu và điều hành doanh nghiệp cần tiết kiệm thời gian và cần giữ năng suất lao động hơn bất cứ điều gì khác. Mình giờ đây thậm chí sẵn sàng không à ới tâm sự với nhân viên, ít động viên, có hướng dẫn công việc cũng rất vừa phải và để đất cho các bạn tự làm tự lớn tự chịu.
Mình không mất thời gian đi gửi những offer letter rất chuyên nghiệp bài bản và cố gắng có đầy đủ những thủ tục hoà nhập cho nhân sự mà bình thường mình làm việc ở công ty lớn họ vẫn cho mình (nào thư chào mừng, party, email hướng dẫn công việc...). Mình không chiều theo tìm hiểu xem nhân sự vướng ở đâu mà để nhân sự tự đi tìm hiểu.
Mình cũng hiểu ra một điều, thân thiết trò chuyện với nhân sự chưa bao giờ là một ý hay đối với các nhà quản lý. Kể cả mục đích công việc của họ cũng không chỉ là thuê nhân sự về để bóc lột. Nói ít làm nhiều, đó thực sự là chân lý nên theo đuổi. Nói nhiều chỉ có tạo điều kiện để hình thành ra văn hoá vòng vo và sáo rỗng.
Khi làm ở FSOFT, trong một phiên trò chuyện với CBNV, nhận được câu hỏi "Anh có nghĩ là overtime là vấn nạn của công ty này và anh có nghĩ là công ty cần phải nghiêm túc tìm cách cải thiện không?", bác CEO mới lên đã nói rất rõ ràng 3 thông điệp:
1. Năng suất lao động của các bạn đang rất thấp. Năng suất lao động nhân sự IT Việt Nam thua các bạn Sing 10 lần. Nhân sự các ngành khác thì thôi khỏi đề cập.
2. Nhưng dù các bạn hay chúng tôi, công ty này muốn sánh ngang với bất cứ công ty lớn nào trên thế giới. Đã đi chậm hơn thì làm cách nào để sánh ngang?
3. Nếu muốn tiến lên, overtime là đương nhiên. Đừng hy vọng có sự thay đổi nào nếu tự thân bạn không thay đổi.
Đúng vậy, tất cả chúng ta đều đang đi chậm hơn, với phương pháp tệ hơn, cách tư duy và tầm nhìn hạn chế hơn, sự hỗ trợ và kết nối nguồn lực kém hơn tất thảy những đất nước khác nơi mà đang chuyển mình mạnh mẽ dưới tác động của công nghệ. Chúng ta làm ẩu, khôn lỏi, và luôn tìm cách đối phó. Chúng ta sống và làm việc không minh bạch, cũng không được hưởng một sự đối đãi minh bạch trong mọi hoàn cảnh. Chúng ta hài lòng, hoặc tặc lưỡi trôi theo rất nhiều dốc trượt sai trái. Chúng ta không "khô máu", không giống như người Nhật "cố gắng chuyên nghiệp thực sự trong mọi việc" hay luôn nhận trách nhiệm lớn hơn về đôi vai mình. Chúng ta lười biếng và không đủ cố gắng liên tục.
Nhưng từ trẻ đến già, từ junior đến manager đều không ngừng đòi hỏi, đặc biệt, là những quyền lợi trước mắt.
Nhân sự trẻ có thể nghỉ vì bất cứ lý do gì.
Nhân sự trẻ có thể không hài lòng với ti tỉ thứ. Tin mình đi, để nói ra những thứ bạn không hài lòng với công việc của mình thì có thể nói và viết hàng trang giấy; nhưng để mà nói ra các đề xuất, phương pháp khoa học và thuyết phục được các cấp quản lý thay đổi thì chả được mấy đâu.
Quay lại câu chuyện của bác CEO FSOFT, mình hoàn toàn đồng ý là nhân sự nào mà lao động chăm chỉ và có năng suất, có phương pháp, biết cách cải tiến và biết ứng dụng các công cụ để làm công việc dễ dàng hơn, họ sẽ chẳng bao giờ đăng đàn hỏi vì sao phải OT. Họ cũng sẽ vui niềm vui cải tiến, và họ nhận thức được khi làm việc hết sức, đời họ sẽ gặt hái được những giá trị gì bên cạnh đồng tiền.
Đối với nhân sự junior ở Việt Nam, mình chắc chắn các điều sau đây:
- Thế giới quan của các bạn còn rất là hẹp. Ngay cả với bản thân mình và nhiều anh chị ở những vị trí người đời mơ ước mà mình biết, ai cũng nhấn mạnh việc phải bình tĩnh quan sát, không ngừng quan sát để mở rộng thế giới quan. Biết thế giới rồi mới biết bản thân mình đã và đang ở đâu. Khi nào thì mình nên mở lời ra nói, và nói thì nói cái gì, nói để làm gì.
- Hiểu biết và kỹ năng công nghệ của các bạn còn rất hạn chế. Thế giới đã tiến xa hơn rất nhiều với những kỹ năng đánh máy văn bản và attach file vào email các bạn thân mến. Nên nhớ bạn bè thế giới không làm việc qua các công cụ chat như Zalo hay Messenger. Yêu công nghệ, rành công nghệ hay là tụt hậu nhanh chóng? Đó là lựa chọn của bạn.
- Tốc độ xử lý công việc của các bạn cần phải cải thiện. Phấn đấu một ngày làm được 10 task phức tạp và 10-15 task đơn giản, làm quần quật trong 3 năm để rút kinh nghiệm và cải thiện, thì bạn được nâng hạng lên junior. Bao giờ được giao việc quản lý một nhóm việc mà chủ động điều phối và xử lý được hết (biết khi nào thì trao quyền cho junior và khi nào phải hỏi ý kiến quản lý, biết chịu trách nhiệm với những công việc trong phạm vi) thì thăng hạng senior, còn đâu ti tỉ thứ phải học.
- Các bạn chưa hỏi câu hỏi Why/ How thay vì What, Where hoặc When. Khi nào ngộ được và hỏi liên tục thì các bạn mới trưởng thành nhanh chóng được.
- Cuối cùng, các bạn vẫn còn quá tốn thời gian cho những việc chả đem lại ích lợi gì cho sự trưởng thành của bản thân."
và quét mã QR
Bình luận (0)