Chính sách tốt để giữ người

Trong khoa học quản trị nhân sự hiện nay, tuyển và giữ nhân viên luôn là một đề tài nóng, liên quan đến một loạt yếu tố tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp (DN), bao gồm các chính sách tuyển dụng, lương bổng, đào tạo, định hướng phát triển, quy mô, môi trường và văn hóa DN.

Lương cao chưa hẳn là tất cả

Nhiều DN VN đã từng trả giá cho lối suy nghĩ đơn giản là trả lương cao hoặc tăng lương thì sẽ tuyển và giữ được nhân tài. Do vậy, họ không tiếc tiền để có được người tài. Một công ty về thực phẩm dinh dưỡng từng trả gần chục ngàn USD/tháng để tuyển một người từ DN nước ngoài về làm tổng giám đốc, nhưng “cuộc hôn nhân” đó nhanh chóng tan rã, để lại nhiều vị đắng cho không chỉ DN mà còn cho cá nhân người đó.

Ở một góc nhìn khác, trong nhân sự có một quy luật: “Bình quân nhân viên chỉ hài lòng trong khoảng 3 tháng sau khi được tăng lương”. Có nghĩa, yếu tố lương thực sự không mang lại kết quả rõ rệt như nhiều người vẫn nghĩ.

Đưa ra nhiều phúc lợi cũng là cách được các DN áp dụng: phụ cấp trách nhiệm, thưởng theo doanh thu, xe riêng, laptop, thẻ câu lạc bộ VIP...  Một công ty tư vấn cách đây 7-8 năm đã “đi trước thời đại” bằng cách mua bảo hiểm cho các nhân viên chủ chốt của mình với hy vọng họ sẽ gắn bó lâu dài. Nào ngờ, chưa được 1 năm thì họ đã rũ áo ra đi, báo hại công ty phải tốn chi phí thanh lý các hợp đồng bảo hiểm đã mua.

Bên cạnh việc chăm lo đời sống vật chất, cảng Bến Nghé luôn chú trọng cơ hội thăng tiến cho người lao động. Ảnh: Vĩnh Tùng

Khỏi nói cũng thấy DN thiệt hại thế nào. Rất nhiều chi phí bỏ ra để tuyển, đào tạo, ra đi và tuyển, đào tạo, lại ra đi nữa. Nghiêm trọng hơn, công việc bị dang dở, kết quả không có, hiệu quả kém, khách hàng bỏ, kéo theo hàng loạt hệ lụy khác không chỉ trong phạm vi DN mà còn ảnh hưởng đến toàn xã hội. Trong tình huống tồi tệ, DN sẽ mang tiếng xấu, gây sức ép rất lớn cho việc tuyển dụng mới sau này.

Đòi hỏi nhiều yếu tố

Tuyển và giữ lao động không phải là các hoạt động đơn lẻ mà  là những tiến trình khá phức tạp đan xen nhiều chiều vào nhau. Nếu chỉ làm một hoặc một vài hoạt động, sẽ thiếu tính đồng bộ và tạo hiệu quả kém. Doanh nghiệp cần có chiến lược xuyên suốt và triển khai các gói giải pháp một cách khoa học, bài bản mới hy vọng đạt được mục tiêu tối ưu.

Chìa khóa của lời giải đáp nằm ở ý thức của nhà quản lý cao cấp về vấn đề này và quan trọng không kém là cách thức mà nhà quản trị dùng để giải quyết vấn đề một cách rốt ráo. Trước tiên, DN cần ý thức rõ rằng con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, hoặc con người là tài sản đáng giá nhất của DN cho dù đó là loại tài sản luôn biến động. Từ nền tảng này, các bước tiến hành về sau mới có chiều sâu, đi vào lòng người và phát huy tác dụng.

Tiếp theo, DN cần từng bước triển khai xây dựng một cơ chế quản lý cho phù hợp nhất với đơn vị của mình. Ví dụ về công ty thực phẩm dinh dưỡng của VN nêu trên là một trường hợp điển hình cho việc hai hệ thống quản lý khác nhau (ở đây là nước ngoài và VN) dẫn đến thành công hay thất bại cho cùng một con người.

Xây dựng thành công hệ thống quản lý này, DN có toàn bộ phần khung sườn cho hoạt động của mình. Ngoài ra, DN cần xây dựng cho được một cảm nhận về văn hóa DN mình. Xin nhấn mạnh “cảm nhận” chứ không phải là văn bản hay hướng dẫn. Và sự “cảm nhận” này được hình thành trên cơ sở giữ gìn và phát huy những điều tốt đẹp nhất của DN trong quá trình xây dựng, phát triển.

Đặc biệt, không thể không chú trọng đến các chính sách tài chính và phi tài chính sao cho thật thu hút, hấp dẫn trong lúc vẫn đảm bảo nguồn chi trong phạm vi ngân sách như đã đề cập ở trên.

Các kỹ thuật như phân tích chi phí lương, đo lường hiệu quả đào tạo, đánh giá năng lực làm việc của nhân viên... phải được áp dụng để có kết quả tối ưu. Nếu DN chưa có kinh nghiệm triển khai các vấn đề này nên tham vấn các công ty tư vấn chuyên nghiệp để có kết quả như mong muốn.