Cách đơn giản để giữ người

Không khí buổi tọa đàm “Hiệu quả nhân sự qua lăng kính CEO” do Talentnet tổ chức sáng 19-8 trở nên sôi nổi khi nhiều đại biểu đề cập vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong nước phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (DN). Việc tự nâng cao chất lượng lao động là vướng mắc lớn nhất của DN hiện nay.

Chuẩn hóa nguồn nhân lực

Với kinh nghiệm 15 năm hoạt động trong ngành nhân sự, ông Edward Foong, Giám đốc điều hành Công ty Tư vấn Treino Consulting (Singapore), cho rằng các chính sách về nhân sự ở Việt Nam hiện chưa được chuẩn hóa. Cộng đồng nhân sự thiếu kết nối chặt chẽ; việc tuyển dụng, làm việc chủ yếu dựa trên lòng tin và các mối quan hệ… “Việt Nam đang trong giai đoạn giống Singapore những năm trước đây. Ngày càng nhiều DN quan tâm đến nguồn nhân lực tại chỗ. Vài năm sắp tới, Việt Nam và Singapore sẽ có sự tương đồng về tuổi tác, năng lực làm việc của nguồn nhân lực. Đây là thời điểm chín muồi để các DN Việt Nam thay đổi tư duy quản lý từ độc đoán sang quản lý mở” - ông Edward Foong nhận định.

Đại biểu trao đổi tại buổi tọa đàm sáng 19-8

Theo ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch HĐQT Liên hiệp Hợp tác xã thương mại TP HCM (Saigon Co.op), Việt Nam có xuất phát điểm thấp về vốn, công nghệ và con người. Trong các yếu tố đầu vào, nhân lực là yếu tố không thể vay mượn như vốn hay mua bán như công nghệ. Do đó, việc tận dụng nhân viên hiện có để vươn tới mục tiêu phát triển là bài toán khó của nhiều DN.

“Trao lời khen, tặng cơ hội” cho nhân viên

Nhiều DN không ngừng vận động, đưa ra nhiều phương thức quản và giữ người đơn giản nhưng hiệu quả. Ở Saigon Co.op, lao động nữ, dù tuổi đã cao nhưng luôn hăng say làm việc, chấp nhận đi sớm về khuya. Nhân viên trẻ nhiệt tình, xốc vác với nhiều chiêu thức thu hút khách hàng ở từng chi nhánh. Đây là kết quả của chiến lược “Trao lời khen, tặng cơ hội” của lãnh đạo công ty. Ông Nguyễn Ngọc Hòa giải thích do đặc thù ngành nghề, đây là 2 nhóm lao động được công ty quan tâm hàng đầu. Hiểu tâm lý nhân viên, quản lý công ty thường xuyên biểu dương để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên nữ. “Trái lại, lao động trẻ không cần khen ngợi nhưng lại cần cơ hội để chứng tỏ bản thân” - ông Hòa nói.

Ông Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc Công ty ICP, kể lại nhiều năm trước đây, công ty chỉ tập trung quản lý vào một người. Sau khi định hướng mở rộng quy mô thành công ty cổ phần, công ty buộc phải thay đổi phương thức quản lý con người. Từ đó, cách quản lý tập quyền đổi thành phân quyền với HĐQT nhiều thành viên cùng đưa ra đường lối phát triển. Ông Công chia sẻ: “Công ty xác định “săn” người có kinh nghiệm từ các công ty lớn hơn để nhanh chóng xây dựng bộ máy chủ chốt chèo chống DN. Tuy nhiên, công ty chỉ tuyển nhân viên có khoảng cách lớn với quản lý về năng lực. Như vậy, người đứng đầu phải làm nhiều việc hơn, nỗ lực đào tạo nhân viên để chia sẻ công việc”. Song song đó, chính sách lương, thưởng dựa trên lòng tốt của người chủ cũng chuyển sang lương, thưởng minh bạch, nhất quán, lâu dài và công bằng.

Phát triển từ một công ty chỉ từ 2-3 người, hiện Tập đoàn Thiên Minh (TMG) có 2.500 nhân viên làm việc ở 14 quốc gia. Theo ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc TMG, việc “thay máu” trong quản lý con người là nguyên nhân cốt lõi của thành công trên. DN không thể tuyển người giỏi với mức chi trả cao như DN nước ngoài. Vì vậy, TMG đẩy mạnh đầu tư văn hóa DN, môi trường làm việc để giữ, giảm rủi ro trong đào tạo, chiêu mộ nhân viên. Giám đốc, lái xe, lễ tân khách sạn… đều được đối xử ngang bằng tại DN.