Giữ chân nhân viên giỏi

Dịch Covid-19 làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến nhiều doanh nghiệp (DN). Không ít DN đã phá sản, thu hẹp hoạt động để tồn tại. Nhưng cũng có nhiều DN mở rộng quy mô, phát triển ngay trong mùa dịch nhờ chính sách tuyển dụng và giữ chân nhân sự hợp lý.

Phúc lợi là then chốt

Theo bà Mai Thúy Hằng, Giám đốc phát triển tổ chức và kế hoạch nguồn nhân lực Tập đoàn Sun Group, nhân viên giỏi không chỉ góp phần vào sự thành công của một DN, mà họ còn tạo nên văn hóa DN cũng như một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Những nhân viên giỏi luôn được săn đón, lôi kéo, họ cũng luôn hiểu giá trị của bản thân và họ cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn công việc của mình. Giữ chân nhân viên giỏi đương nhiên là lựa chọn cho sự phát triển vững mạnh của DN.

Chia sẻ tầm nhìn của doanh nghiệp cũng là cách giữ chân nhân viên giỏi

Bà Hằng cho rằng trước hết phải trả lương, thưởng xứng đáng. Lương thưởng được coi như một sự ghi nhận của DN đối với sự đóng góp của nhân viên, nhất là những người có năng lực. DN cũng nên có những khoản "thưởng nóng" để kịp thời ghi nhận những cống hiến của nhân viên xuất sắc.

Tôn trọng nhân viên là một trong những biện pháp hiệu quả nhất để giữ chân người có năng lực ở lại với DN. Khi lãnh đạo DN luôn tôn trọng, cư xử chuyên nghiệp và có chế độ đãi ngộ tốt với nhân viên, họ sẽ có động lực để hoàn thành công việc tốt nhất. Bởi ngay cả khi rất yêu công việc hiện tại và được trả lương cao nhưng nếu nhân viên cảm thấy không được tôn trọng, chắc chắn họ sẽ không gắn bó lâu dài với DN.

Bên cạnh đó, DN nên tôn trọng mọi ý tưởng, sáng tạo của nhân viên. Khi đã khuyến khích nhân viên bày tỏ ý tưởng thì lãnh đạo DN nên cho thực hiện chúng hoặc đưa ra những lời góp ý chân thành để nhân viên thỏa mãn nếu ý tưởng đó không được thực hiện. Nếu những sáng kiến của họ được thực hiện và có sức ảnh hưởng tới công việc chung, chắc chắn sẽ trở thành động lực để họ tiếp tục phấn đấu và cống hiến cho công ty. "Một DN với chế độ phúc lợi tốt với đầy đủ BHXH, BHYT, chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện, phụ cấp, du lịch nghỉ mát hằng năm, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn, đầy đủ trang thiết bị làm việc… sẽ khiến người lao động (NLĐ) cảm thấy yên tâm hơn, từ đó có thêm động lực để tăng năng suất làm việc. Đặc biệt, chế độ phúc lợi tốt còn khiến NLĐ cảm thấy được trân trọng, ưu ái, quan tâm và thêm tự hào về nơi họ làm việc" - bà Hằng nói.

6 bước giữ chân nhân tài

Để giữ chân nhân viên giỏi cho thời điểm hậu đại dịch, bà Vương Nga, Giám đốc tuyển dụng toàn quốc của TalentNet, cho rằng DN cần bảo đảm 6 yếu tố quan trọng.

Thứ nhất là ủy quyền thông qua "chọn mặt gửi vàng", không can thiệp vượt cấp và nâng cao vai trò cấp dưới.

Thứ hai là có chế độ lương thưởng xứng đáng thông qua đánh giá hiệu quả công việc và chia nhỏ các khoản thưởng. Đặc biệt, trong mùa dịch, cần bảo đảm tưởng thưởng xứng đáng cho những người làm tốt thì nhân sự mới có động lực để cố gắng.

Yếu tố thứ ba là năng lực của người lãnh đạo, không chỉ lãnh đạo cấp cao mà những người quản lý trực tiếp của nhân sự, phải là những người có khả năng truyền cảm hứng, thấu hiểu và quan tâm cấp dưới.

Bốn là khi tuyển hoặc cần giữ một nhân sự, cần cho họ thấy DN kỳ vọng vào điều gì ở nhân sự, khơi gợi sự kỳ vọng và phân ra thành từng giai đoạn để đạt được. Lưu ý, cần xác định ưu tiên văn hóa và giá trị cốt lõi của DN để nhân sự thẩm thấu và nỗ lực đóng góp.

Yếu tố thứ năm là kích thích sự tự kỳ vọng của cấp dưới đồng thời tạo tinh thần "một miếng khi đói bằng một gói khi no" cho nhân sự vào thời điểm khó khăn. Đó là sự tương tác hai chiều.

Cuối cùng là có môi trường cạnh tranh với việc xây dựng và giữ thương hiệu của lãnh đạo, DN cũng như phòng nhân sự, truyền thông chính sách nhân sự hiệu quả, lãnh đạo làm gương, đồng lòng với nhân viên, tuyển thêm những nhân sự giỏi khác cùng làm.

Theo bà Nga, nhân sự thường có tâm lý xáo trộn trong các giai đoạn dịch bệnh. Tâm lý của nhân viên và cách thức quản trị của các nhà lãnh đạo đã khác so với trước đây. Lúc này, để có nhân sự tốt và thúc đẩy họ phát triển, cần thúc đẩy các thành viên trong DN chuyển từ tính bị động sang chủ động. Đồng thời, cần chuyển từ tư duy cho rằng trách nhiệm về doanh thu là của các lãnh đạo sang trách nhiệm của cả bộ máy. Cụ thể, xây dựng tư duy phát triển, học tập để phù hợp với những thay đổi mới, để nhân sự tự thân vận động và có trách nhiệm với hiện trạng, tương lai công ty, tập trung phát triển bản thân để có năng lực mới, đồng thời kích thích cả tập thể muốn thay đổi. Môi trường trở nên lành mạnh hơn khi nhân sự thay đổi tư duy và cách làm.

"Cần trao đổi thẳng thắn, giúp mọi người hiểu đúng về thực trạng, khó khăn của DN để họ nhìn nhận đúng, từ đó đưa ra giải pháp đúng. Phòng nhân sự là người tư vấn cho ban lãnh đạo để chia sẻ tầm nhìn dài hạn nhằm giữ chân và thúc đẩy nhân sự phát triển" - bà Nga nói.